Presentazione della proposta per l'esercizio del Rettorato del Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Presentazione della proposta per l'esercizio del Rettorato del Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Julio Sánchez Maríñez
Santo Domingo, settembre 2020
"Avere una strategia significa mettere al comando la nostra intelligenza, lungimiranza e volontà, anziché forze esterne e preoccupazioni disordinate. Le priorità ci sono sempre. La domanda è chi li seleziona. "
George Keller (1983). Strategia accademica: la rivoluzione gestionale nell'istruzione superiore americana di. La stampa della Johns Hopkins University. Pubblicato in collaborazione con l'American Association for Higher Education.
Dalle fondamenta originarie al presente e al futuro
"Una scienza che esita a dimenticare i suoi fondatori è perso"Alfred North Whitehead
INTEC nasce con l'impronta missionaria di affermarsi come università innovativo e complementare, nel contesto dell'istruzione superiore dominicana, impegnata nel perseguimento dell'eccellenza accademica, affinché, con il suo contributo allo sviluppo intellettuale, scientifico e tecnologico della nostra società, contribuisca alla trasformazione sociale del paese. La stessa selezione del tuo nome, come istituto tecnologico, sorprendentemente nuovo per quel tempo, rispondeva all'etica dei suoi fondatori e ci invita permanentemente a riflettere sulla natura e le caratteristiche dell'attività accademica dell'Istituto.
Nel corso dei suoi quasi cinquant'anni di esistenza, soggetti agli sviluppi, ai cambiamenti e ai capricci dei contesti e dei tempi, INTEC è riuscita a rimanere fondamentalmente fedele a ciò che potremmo definire, ispirato all'etologia, come un'impronta, come un marchio indelebile, ovviamente , soggetti ai processi di aggiornare, ma senza abbandonarli caratteristiche cardinali e centrali, per dirla in termini di Gordon Allport.
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"L'idea di INTEC, nella mia prospettiva, era quella di un'università moderna, un'università di alta qualità, per contribuire ad un progresso sostanziale dello sviluppo intellettuale della piattaforma scientifica e tecnologica del Paese. (...) Cosa in definitiva, desideravo davvero che fosse un'università moderna nel miglior senso dell'espressione. La forma specifica che questa università avrebbe avuto sarebbe stata determinata dalle circostanze future. La ricchezza dell'INTEC era proprio il fatto che fosse supportata da molti diversi gruppi con idee diverse. E la ricchezza stava nel fatto che era possibile riunire tutti questi gruppi in un progetto specifico." (Intervista a Eduardo Latorre, luglio 1988). Julio Sanchez M: Formazione della strategia in INTEC. Manoscritto inedito. |
Ripensare INTEC nel presente e nel futuro, in ogni frangente, richiede, quindi, di chiedersi e riflettere sistematicamente su cosa significhi contribuire alla trasformazione sociale del paese dalle proprie attività come istituto tecnologico, con impegno innovativo e complementareIe differenziato, nel sistema di istruzione superiore dominicano.
Succintamente, incoraggiato dalla raccomandazione di Anton Cechov agli scrittori, di “dire molto con poche parole”, sollevo queste domande nelle prossime pagine e delineo le linee guida con cui mi avvicinerei alla gestione di un rettore radicata nel presente, focalizzata sul futuro. , senza dimenticare i fondamentali.
L'INTEC che vogliamo
"L'INTEC che vogliamo” era il titolo di uno storico documento redatto nel giugno 2005 da un gruppo di reggenti, direttori, professori, laureati e collaboratori dell'INTEC, riflettendo e adottando una posizione istituzionale alla vigilia della scelta di un nuovo Rettore per il periodo 2005-2008 . Così, dalla Sala Julio Ravelo de la Fuente, nella Biblioteca INTEC (che non a caso è stata concepita e progettata per essere al centro come cuore del campus), questo gruppo, identificato come membri della “comunità intellettuale dei professori, studenti e laureati” che costituiscono l’INTEC, come recita l’articolo 2 dei suoi Statuti, hanno ben inteso che oltre alle qualità e condizioni personali da considerare in un prossimo rettore, dovranno essere valutate le loro proposte da sviluppare”all’interno di un’istituzione accademica".
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“Ogni processo di selezione suscita un interesse naturale nella persona o nelle persone elette, sia per la cordialità, lo stile gestionale o le doti personali che le caratterizzano, sia per il contenuto delle proposte che si propongono di promuovere, accompagnare o consolidare, in questo caso, all’interno di un’istituzione accademica”. L'INTEC che vogliamo, luglio 2005. |
Dopo tre decenni di interessanti riflessioni e proposte che questo gruppo eterogeneo ma integrato di stakeholder formulato al suo tempo e alla sua situazione, come segno che nel nostro Paese”INTEC è quanto di più vicino ad un'istituzione".[1], vale la pena ritornare su alcune delle aree tematiche trattate nel loro documento.
Istituzionalità e comunità
I primi due temi da evidenziare e ai quali devo fare riferimento sono quelli dell'istituzionalità e della comunità istituzionale o accademica. INTEC si distingue per aver costituito e preservato un quadro istituzionale robusto e sano in cui si inserisce la sua natura ente pubblico non statale (secondo la classificazione Bresser-Pereira[2]), la sua governance e le sue diverse normative. Nel quadro di questa istituzionalità, la natura e il significato di Comunità, uno e diversificato, di professori, studenti e laureati, di dirigenti e collaboratori dell'istituzione in generale. L'INTEC, presso la quale è impegnata una canonica guidata da questo ricorrente, è quella in cui la sua istituzionalità viene preservata e sviluppata. Ed è proprio INTEC che ha come asset principale e centrale quella comunità istituzionale e, soprattutto, intellettuale. Comunità nella quale si costituisce, si dispiega e si sviluppa il capitale umano dell'Istituto.
Istituzione INTEC:
Infondere uno scopo missionario
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“Tutti noi siamo spiriti affamati che bramano uno scopo e un significato nel nostro lavoro, per contribuire a qualcosa che va oltre noi stessi, e i leader non possono dimenticare di ricordare al loro staff ciò che è importante”. Handy, C. (1989): L'età dell'irragionevolezza. Casa casuale di New York |
Tra le sfide da assumere come Rettore dell'INTEC c'è, quindi, quella di guidarla e dirigerla istituzione e come organizzazione. Questa distinzione, tra queste due realtà simultanee, è stabilita nella più saggia tradizione della teoria organizzativa[3] Significa per il Rettore dell’INTEC – come per ogni amministratore delegato – non solo difendere l’identità e l’integrità dell’organizzazione e i valori istituzionali che essa incarna, ma anche”impregnarlo di uno scopo” a livello istituzionale, cioè di scopo missionario. Questo è uno strato più profondo correlato a scopo strategico che deve presiedere e dirigere l’organizzazione, sia in ambito “tecnico” che in ambito “istituzionale” e “collegiale”, a cui farò riferimento più avanti.
Si tratta di leadership da aumentare, mantenere e sviluppare impegno organizzativo con senso di missione e identità condivisa, di appartenenza, che sostiene l'entusiasmo di contribuire con il meglio delle capacità - il meglio di sé - di ogni persona, per il compimento della missione, la coltivazione e la cura del prestigio e della reputazione istituzionale e il raggiungimento degli obiettivi e traguardi strategici e operativi dell’organizzazione.
Qui, la leadership deve connettersi emotivamente e razionalmente con le persone, incontrare e comunicare con i propri collaboratori, ai loro diversi livelli e livelli, identificando e sfruttando le campioni, e coltivando con loro a cultura organizzativa incorniciato in principi e valori istituzionali e focalizzato con passione sulla missione.
Si tratta di tentare una leadership trasformazionale nel senso di Bernardo Basso, che comprende che questo tipo di leadership ha un impatto sui follower "1) rendendoli più consapevoli dell'importanza e del valore dei risultati della loro attività, 2) inducendoli ad andare oltre il proprio interesse per il bene dell'organizzazione, e 3) attivando le loro esigenze di ordine superiore."[4]
Non si tratta di teoria o poesia. Si tratta di aprire le sedi, uscirne, comunicare instancabilmente - dire e ascoltare - con la piena consapevolezza che il miglior capitale umano deve intrecciarsi, dando vita al capitale sociale come patrimonio di valori, cultura, organizzazioni e reti di cooperazione che in Together definiscono il profilo sociale dell'Istituto.
Organizzazione INTEC:
Allinearsi agli obiettivi strategici
Nello stesso momento in cui viene dispiegata la leadership di INTEC come istituzione, deve essere esercitata anche la leadership di INTEC come organizzazione; Mentre nel primo hanno preponderanza l'ideativo, il simbolico, il culturale e l'emotivo-razionale, nel secondo sono privilegiate la competitività, la razionalità tecnico-razionale, l'efficacia e l'efficienza. A favore di quest'ultimo deve esserci il scopo strategico[5], come essenza della strategia organizzativa, rispetto alla quale vi è una comune ossessione di materializzarla (ossessione per la vittoria).
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“Il problema nelle organizzazioni oggi è l’incapacità di distinguere la pianificazione dall’ fare una strategia. La pianificazione riguarda la programmazione, non la scoperta. L’approccio è da tecnocrati, non da sognatori. Dare ai pianificatori la responsabilità di creare la strategia è come chiedere al muratore di crearla Pietà de Miguel Angel”. Gary Hamel (1996) Strategia come rivoluzione. Harvard Business Review: luglio-agosto0 |
Allo stesso tempo, il scopo strategico È molto più che una semplice ambizione sfrenata. Coinvolge e si traduce in un processo di gestione attiva che include focalizzare l'attenzione dell'organizzazione sull'essenza del vincere, motivare le persone, comunicare il valore degli obiettivi, fare spazio ai contributi delle persone e del team, mantenere l'entusiasmo fornendo nuove definizioni operative man mano che le circostanze cambiano e in modo coerente utilizzando l’intento per guidare l’allocazione delle risorse. Lui scopo strategico Offre una prospettiva a lungo termine, ma fornisce anche coerenza all’azione a breve termine, lasciando spazio a reinterpretazioni quando si presentano nuove opportunità.
Un buon scopo strategico implica richiedere uno sforzo considerevole da parte dell’organizzazione, accettando che le capacità e le risorse attuali non saranno sufficienti, il che costringe l’organizzazione a essere più inventiva, per sfruttare al meglio le risorse limitate. Mentre la visione tradizionale della strategia si concentra sul grado di adattamento tra le risorse esistenti e le opportunità attuali, lo scopo strategico crea un difficile disallineamento tra risorse e ambizioni riguardo alle opportunità attuali e al futuro.
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“La costruzione collettiva dell’INTEC che vogliamo nel 2010 merita lo sviluppo di un processo in cui ogni “membro della comunità possa visualizzare e condividere ciò che ritiene debbano essere le priorità, le azioni e i risultati strategici del Rettorato per il periodo 2005”. - 2008 e che questo organo decisionale ha la capacità di riconoscere e contribuire al consolidamento del patrimonio della Comunità, conservando le tradizioni positive, che hanno costituito e costituiscono un sigillo speciale nella nostra comunità.“ L'INTEC che vogliamo, luglio 2005. |
L'INTEC che vogliamo, 2005.
Osare pretendere che lo sforzo straordinario sia necessario, appunto, come co-requisito (piuttosto che come pre-requisito) infondere nell’organizzazione uno scopo missionario, come abbiamo detto prima, allevare, mantenere e sviluppare impegno organizzativo con un senso di missione e identità condivisa, di appartenenza, che sostiene l'entusiasmo di contribuire con il meglio delle capacità di ciascuno, il meglio di se stessi. L'attenzione e lo sforzo da parte dei massimi vertici esecutivi per la ricostituzione dei voti di impegno istituzionale in tutti i membri dell'Istituto - quelli di anzianità e quelli di più recente incorporazione -, come qui lo abbiamo definito, è un tema ricorrente. nelle organizzazioni, come dimostra l’attenzione riservatagli nel 2005 da chi si è espresso con il documento L'INTEC che vogliamo.
Strategia: FOAR invece di SWOT
La logica per formulare e impegnarsi in a scopo strategico è l'identificazione delle competenze da sviluppare per ottenere risultati ambiziosi, definiti da aspirazioni sfidanti, che devono essere criptate in a visione compartita.
In qualità di nuovo Rettore, l'autore deve presentare proposte audaci per stabilire lo scopo strategico, la visione, gli obiettivi e gli scopi di INTEC nei prossimi anni. Non può in alcun modo abdicare a tale responsabilità. Ma è altrettanto vero che senza partecipazione collettiva, senza una costruzione collettiva di uno scopo e di una visione così strategici, questi non saranno un’ossessione condivisa che scatenerà una spirale di sforzi sostenuti.
Ciò che dovrebbe essere il risultato dell’esercizio della leadership del rettore è proporre e invitare le persone ad assumere il presente e, soprattutto, il futuro, con una posizione audace, ambiziosa e stimolante. È così che oggi la formulazione dello scopo strategico e della visione avviene sulla base di un sincero esame dei punti di forza e di un'attenta indagine delle opportunità di ciascuna organizzazione e di un audace dibattito sulle aspirazioni e sui risultati da perseguire. L'indagine strategica porta a riconoscere i punti di forza che devono essere preservati e valorizzati, così come quelli che devono essere acquisiti e costruiti, a fronte delle opportunità che vengono individuate con uno sguardo fresco, ingegnoso e fantasioso. Senza ignorare i punti di debolezza, l'accento viene posto sui punti di forza attuali e su quelli che devono essere raggiunti per rendere realizzabili le aspirazioni e ottenere risultati sfruttando le opportunità da sfruttare.
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Perché “meno del 10% delle strategie, anche quelle formulate in modo efficace, vengono effettivamente implementate”?
Kaplan, RS e Norton, D.P. “Creare un’organizzazione focalizzata sulla strategia con la Balanced Scorecard” |
Come vediamo, FOAR è un quadro analitico ispirato ai punti di forza che utilizziamo per elaborare strategie e successivamente passare alla pianificazione strategica. Questo quadro aiuta a identificare e sfruttare le risorse interne, i punti di forza principali e a rendere esplicite aspirazioni e opportunità per ottenere risultati e impatti misurabili. Promuove una comprensione costruttiva, orientata alla crescita e focalizzata sulle possibilità del potenziale dell'organizzazione nello sfruttare le opportunità identificate. Dopotutto è “rendere la strategia il lavoro di tutti”, per usare l'espressione di Kaplan e Norton.
Due colpi, due velocità
In ogni gestione, soprattutto quella che ne inizia una nuova amministrazione, è necessario lavorare agilmente con due scadenze, breve e lungo termine, e con due velocità, avvio e continuità. Sulla base di una diagnosi rapida ma esaustiva, devono essere prese le decisioni e intraprese le azioni richieste dalla continuità operativa dell'istituzione, mentre viene definito e ridefinito un percorso a lungo termine focalizzato su obiettivi strategici.
Quanto sopra, valido in ogni situazione ed evidenziato in un cambio di comando, assume particolare importanza data la particolare situazione, definita dagli impatti della pandemia di covid-19 sulle questioni sanitarie, economiche, sociali e, soprattutto, educative. Questa crisi multipla ha presentato minacce che mettono a rischio la continuità operativa e anche la sostenibilità di organizzazioni e istituzioni di ogni tipo, dalle quali gli istituti di istruzione superiore non sono in alcun modo immuni.
Articolando e dinamizzando le istanze, le strutture e le équipe attuali, senza rinunciare a comitati e commissioni ad hoc adeguate alle immediate necessità operative, un nuovo rettore deve assumere il suo incarico con alto coinvolgimento, facendo attenzione a non essere risucchiato nel buco nero delle micro- gestione, ma attenta ai dettagli quotidiani e monitorando rapidamente e apportando gli aggiustamenti necessari, per evitare, mitigare o superare le difficoltà che sono sorte e che continueranno a sorgere con lo svolgersi della crisi che stiamo attraversando. Le decisioni in materia economica, sulla continuità della didattica con offerta virtuale e a distanza e attraverso il telelavoro, sul loro plausibile ritorno alla semi-presentialità ed eventualmente in presenza (senza abbandonare i profitti dell'esperienza dell'offerta forzata virtuale e a distanza), l'impegno per la fidelizzazione degli studenti e l'effettiva attrazione di nuovi studenti, la partecipazione con contributi e soluzioni ai problemi causati dalla crisi, il mantenimento dell'impegno, dell'entusiasmo e della partecipazione dei diversi livelli istituzionali, per citare solo alcuni degli aspetti salienti dell'attuale operazioni.
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Pianificare a lungo termine non significa pensare alle decisioni future, ma al futuro delle decisioni presenti. (Peter F. Drucker) |
La delicata arte che il Rettore dovrà coltivare sarà quella di bilanciare, almeno in questa fase, elevata attenzione e coinvolgimento nella gestione quotidiana, senza trascurare la dedizione ai compiti che nascono dagli approcci e dagli ambiti di cui ai paragrafi precedenti, quali né i loro sforzi di presenza e collegamento con settori esterni (laureati, imprenditori e associazioni imprenditoriali, settore governativo, organizzazioni della società civile, ecc.) che sono compiti non delegabili e prioritari nell'agenda di ogni rettore.
Contesto, tendenze e opportunità:
4°. Rivoluzione industriale
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"Il business cambierà di più nei prossimi dieci anni che negli ultimi cinquanta..” Cancelli, B. (1999). Affari alla velocità del pensiero. New York: Warner Books. |
È ormai un luogo comune riconoscere che viviamo in tempi di cambiamenti e trasformazioni incessanti e in continua accelerazione. È interessante guardare il Rassegna tecnologica del MIT e le sue previsioni future pubblicate successivamente nel gennaio 1932 (nel numero intitolato Il futuro dell'ingegneria nel novembre 1965 (nel numero intitolato L'economia del 2001), e nel gennaio 1991 (nel numero titolato La creazione del mercato dell’informazione), come esempio della prospettiva storica delle successive ondate di trasformazioni che si sono verificate e che continueranno con velocità e impatti sorprendenti nei tempi a venire, che ricordano l’espressione paradossale del poeta francese Paul Valéry nel 1937: “Il problema dei nostri tempi è che il futuro non è più quello di una volta".
C’è voluto un secolo e mezzo dalla rivoluzione industriale per passare alla “rivoluzione di internet” e, da questa, meno di mezzo secolo per arrivare alla rivoluzione dell’“internet industriale” che “apre nuove frontiere per accelerare la produttività, ridurre inefficienze e sprechi e migliorare l’esperienza lavorativa umana”.[6] Questa “quarta rivoluzione industriale”, come l’ha definita Klaus Schwab, il fondatore del World Economic Forum, offre sfide, richieste e opportunità dalle quali nessun paese, organizzazione o istituzione può sfuggire nel quadro della globalizzazione che ci interconnette e ci mette in relazione. scala globale, e che ci colloca come tali e anche come individui in scenari ipercompetitivi. Qui è molto importante notare che mentre la “rivoluzione di internet” ha coinvolto “appiattire” del mondo, per accettare l'espressione di Friedman[7], offrendo ai paesi, alle aziende e agli individui maggiori opportunità di competere, con buone probabilità di successo, nell’economia globale, la “quarta rivoluzione industriale” o “rivoluzione industriale di Internet” alza l’asticella, aumenta la pendenza della competitività, una domanda molto più elevata di risorse scientifiche e conoscenza tecnologica, capacità di innovazione, formazione e aggiornamento del capitale umano. Se la “rivoluzione di Internet” ci ha portato nell’“era dell’informazione”, la quarta rivoluzione industriale ci ha sicuramente portato nell’”economia della conoscenza”.
La formazione richiesta dall'internetizzazione' del mondo fisico, lo sviluppo di sistemi cyber-fisici e di nuove modalità di lavoro in rete, ad alto contenuto analitico-tecnologico e allo stesso tempo sociale, del 4°. La Rivoluzione Industriale si riferisce non solo all’acquisizione e allo sviluppo di nuove capacità scientifiche e tecniche (conoscenze e competenze), ma anche a nuovi modelli mentali e sistemi di interrelazioni che consentono a manager, ingegneri, tecnici e operatori di unirsi al nuovo sistemi nervosi umano-digitali che si imporrà nell’industria e, in generale, nelle organizzazioni e nei sistemi produttivi e di servizio di ogni tipo, permeando tutta la vita quotidiana.[8]
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La Quarta Rivoluzione Industriale alla fine cambierà non solo ciò che facciamo ma anche chi siamo. Inciderà sulla nostra identità e su tutti i problemi ad essa associati: il nostro senso di privacy, la nostra nozione di proprietà, i nostri modelli di consumo, il tempo che dedichiamo al lavoro e al tempo libero, e il modo in cui sviluppiamo la nostra carriera, coltiviamo le nostre capacità, incontriamo persone, e coltiviamo le relazioni. Sta già cambiando la nostra salute e portando a un sé “quantificato”, e prima di quanto pensiamo potrebbe portare all’umano potenziato. L'elenco è infinito perché limitato solo dalla nostra immaginazione. Klaus Schwab (2015). La quarta rivoluzione industriale: cosa significa e come rispondere. Affari Esteri: novembre-dicembre. |
Non si tratta solo di carriere “tecnologiche” (in senso stretto) o ingegneristiche. Sebbene ci troviamo di fronte all’incertezza riguardo al modo in cui finiranno per avere un impatto le trasformazioni e gli sconvolgimenti che modificheranno l’esercizio dei lavori e delle professioni come li conosciamo oggi, compresa la scomparsa di molti di essi e l’emergere di molti altri senza precedenti, possiamo essere certi ne sarà interessato in modo significativo praticamente l’intero universo dei lavori e delle professioni con contenuto intellettuale medio-alto, nei campi dell’ingegneria e della tecnologia, certo, ma anche in quello medico, sanitario e dei servizi umani, della produzione agricola, dell’imprenditoria , servizi, operazioni logistiche e di manutenzione, e smettiamo di contare.
Intelligenza artificiale e robotica, internet delle cose e realtà aumentata, nanotecnologie e biotecnologie, stampa tridimensionale, macchine e dispositivi intelligenti e sistemi intelligenti – case, fabbriche, ospedali, fattorie, reti di ogni genere e città –, enormi database (Big Data) e l'accessibilità e il cloud computing di dati, informazioni e applicazioni, l'interconnettività tra cose, sistemi e persone, con interfacce che collegano in termini di informazioni, in tempo reale, gli esseri umani con macchine, dispositivi, sistemi e canali di comunicazione collaborativa tra umani, senza considerare la loro posizione fisica (che Russell ha chiamato il “cervello globale".[9]), tutto questo set autisti Riconfigureranno l’intero mondo del lavoro e della professione.
Tutto ciò richiede che l’università venga rivista e aggiornata, reimmaginata e ridefinita, adeguando le sue funzioni centrali di formazione e insegnamento, ricerca, innovazione, estensione e servizi alle nuove esigenze e alle nuove sfide che presentano gli scenari di queste ondate di rivoluzioni tecnico-scientifiche, produttive e sociali.
INTEC: El Tecnológico de RD, partner di preferenza
nello sviluppo scientifico-tecnologico e produttivo nazionale
Considerata la formazione dei fondatori dell’INTEC, è plausibile pensare che nel decidere il nome di istituto tecnologico abbiano avuto come riferimenti modelli universitari come il Rensselaer Polytechnic Institute, fondato nel 1824, il primo storicamente nel suo genere, o altri simili quelli come il Massachusetts Institute of Technology, il New Jersey Institute of Technology, il Rochester Institute of Technology, il California Institute of Technology, la Carnegie Mellon University (originariamente Carnegie Institute of Technology) o – sebbene non adotti l’aggettivo tecnologico nel suo nome – Stanford Università. In generale, senza pregiudicare le arti liberali o la componente di istruzione generale caratteristica dell’istruzione superiore negli Stati Uniti, questo modello universitario è emerso privilegiando la scienza e la tecnologia nei rispettivi curricula e offerte di programmi.
Certamente, non appena INTEC ha deciso di assumere l'offerta dei corsi di laurea, con il L'urlo dei Guayacanes, ha adottato l'impostazione generale del curriculum per i suoi diversi programmi, nel tradizionale ciclo preparatorio (o iniziale), formativo e professionale, il primo contemplando molto di ciò che nella tradizione anglosassone si intende per studi generali o arti liberali, il secondo concentrandosi sull'avvio formativo alle discipline scientifiche di base e il terzo dedicato a quanto più specificatamente legato all'ambito professionale della carriera.
Questa enfasi e priorità sull'aspetto scientifico-tecnologico - come evidenziato nei propri Statuti Generali - non solo ha permeato e permea tutta la formazione dei professionisti dell'INTEC, ma l'Istituto ha sempre cercato di avere capitale umano nelle scienze e nelle tecnologie, a supporto attività di ricerca e scienza, tecnologia e innovazione (STI) ai massimi livelli possibili, a cui si è aggiunta l’imprenditorialità in tempi relativamente più recenti.
L'intera storia di INTEC con questo sigillo originale, conservato lungo tutta la sua storia, ci permette di insistere sul fatto che, nel definire i propri scopi strategici, INTEC si proietta come partner preferibilmente nello sviluppo scientifico-tecnologico e produttivo nazionale per il settore governativo e imprenditoriale e, in generale, per tutti gli attori rilevanti coinvolti nella trasformazione sociale del Paese. Oggi, più che mai, ha senso insistere su questo posizionamento di fronte alle sfide e alle esigenze poste dalle rivoluzioni tecnico-economiche come la quarta rivoluzione industriale.
Il perseguimento di questo posizionamento ha implicazioni dirette per l'approccio curriculare dell'offerta accademica di INTEC, per la sua attività accademica scientifico-tecnologica, nell'ambito dell'innovazione e dell'imprenditorialità, per la sua politica di collegamenti, alleanze e relazioni istituzionali, nazionali e internazionali, e per lo sviluppo e consolidamento del proprio capitale umano, al quale farò riferimento più avanti.
Approcci STEM e STEAM
nella tecnologia dominicana
Come sappiamo, l'acronimo STEM, in inglese per Science, Technology, Engineering and Mathematics, coniato a partire dall'inizio degli anni '90, rispondeva inizialmente alla carenza di professionisti in questi ambiti negli Stati Uniti, allora chiamati professionisti STEM. Tuttavia, con le trasformazioni e le interruzioni in corso, a seguito delle rivoluzioni tecno-economiche che stiamo vivendo, si è diffuso come un approccio curriculare generalizzato che enfatizza la necessità per gli studenti di acquisire le competenze e le abilità necessarie per avere successo nelle sfide impegnative. mondo di oggi. Tra queste competenze spicca la capacità di pensare in modo critico, risolvere problemi complessi e promuovere progressi nella scienza e nella tecnologia, utilizzando e sfruttando le competenze offerte dalle conoscenze e dagli strumenti offerti dalle fonti STEM. In altre parole, si ritiene necessario che tutta la formazione nelle diverse professioni abbia una componente, un orientamento e una base STEM.
In questo modo, l’approccio STEM non implica solo l’insegnamento di queste discipline e materie in modo isolato, ma implica anche un approccio multidisciplinare alla conoscenza e alla comprensione dei contenuti sviluppati in e attraverso queste quattro “discipline” e la loro particolare appropriazione dal punto di vista di ciascun ambito professionale (non solo quelle originariamente chiamate professioni STEM, in senso ristretto).
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“È nel DNA di Apple che la tecnologia da sola non sia sufficiente; È la tecnologia sposata con le arti liberali, sposata con le discipline umanistiche, che produce i risultati che fanno cantare i nostri cuori." Steve Jobs, presentando l'iPad 2, nel marzo 2011. |
Più recentemente, sfruttando i giochi di parole e gli acronimi consueti nelle culture anglosassoni, si parla non solo di STEM (radice) ma anche di STEAM (vapore), compresa la A di Arte+Design (intesa nell’art". alle arti e agli studi umanistici), come fonte di pensiero creativo, di vocazione e capacità progettuale e di armonizzazione tra il tecnico e l'amichevole e piacevolmente umano. Per dirla nei termini della deputata dell'Oregon State Suzanne Bonamici, "STEAM implica l'integrazione delle arti e dei principi, dei concetti e delle tecniche del design nell'insegnamento e nell'apprendimento STEM ottenuto attraverso l'uso dell'integrazione curriculare delle arti, la collaborazione con artisti didattici qualificati, organizzazioni artistiche basate sulla comunità e insegnanti artistici impiegati da agenzie educative locali e altri istituti di insegnamento. Metodi che utilizzano le arti per facilitare e svolgere in modo efficace l’insegnamento e l’apprendimento STEM”.
Lo sviluppo curricolare presso INTEC deve continuare a sostenere, a quanto mi risulta sia già iniziato, l'approccio STEM/STEAM, che deve essere una parte centrale del portafoglio pedagogico universitario di tutti gli insegnanti, così come il dibattito e il lavoro relativo alla formulazione, sviluppo e implementazione di tutti i suoi piani di studio nella sua offerta accademica universitaria e post-laurea.
Importanza delle competenze
e competenze sociali e “soft”.
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“In media, entro il 2020, secondo i nostri intervistati, più di un terzo delle competenze chiave desiderate nella maggior parte delle occupazioni sarà costituito da competenze che non sono ancora considerate cruciali per il lavoro odierno. In generale, le competenze trasversali, come la persuasione, l’intelligenza emotiva e l’insegnamento agli altri, saranno più richieste nei settori rispetto alle competenze tecniche ristrette, come la programmazione o l’utilizzo e il controllo di apparecchiature. In sostanza, le competenze tecniche dovranno essere integrate da forti capacità sociali e di collaborazione”. Forum economico mondiale (2016). Il futuro del lavoro: strategia per l’occupazione, le competenze e la forza lavoro per la quarta rivoluzione industriale. |
Accanto all'approccio STEM/STEAM nello sviluppo curriculare, particolare attenzione deve essere posta alla coltivazione intenzionale e sistematica delle cosiddette competenze sociali e “soft” nella formazione professionale, universitaria e post-laurea, in tutta l'offerta accademica di INTEC. Tra le competenze sociali e trasversali, spesso spiccano quelle di coordinarsi con gli altri e lavorare in squadra, negoziazione e persuasione, relazionarsi con l’intelligenza emotiva, insegnare agli altri e imparare da loro, competenze che sono richieste dalle situazioni che le richiederanno. comunicazione e collaborazione tra esseri umani, anche indipendentemente dall'ubicazione fisica, che implica rapporti con superiori, colleghi e subordinati provenienti da diversi ambiti formativi nonché da diverse nazionalità e culture. Questi sono anche il tipo di competenze e abilità che non saranno, nel prossimo futuro, sostituibili da alcun sistema cyber-fisico, automatizzato o basato sull’intelligenza artificiale.
Le università hanno ampiamente privilegiato il lavoro a livello delle competenze cognitive e, in generale, non hanno assunto la coltivazione sistematica e soggetta a programmazione e valutazione formale dello sviluppo di queste competenze e abilità sociali e “soft”. Ciò nonostante offrano opportunità di messa in gioco e, più recentemente, alcune istituzioni prestino maggiore attenzione ad essi come risultati di apprendimento in sé e non come semplici coprodotti dei compiti generali di apprendimento degli studenti. L'interazione umana sul posto di lavoro implica l'impiego di queste competenze “trasversali” nella produzione di gruppo, in cui i lavoratori attingono ai punti di forza reciproci e si adattano in modo flessibile alle mutevoli circostanze; Sono queste interazioni non di routine che sono al centro del vantaggio umano rispetto alle macchine.
INTEC ha accumulato esperienze significative nella direzione di una coltivazione intenzionale e sistematica di situazioni che richiedono ai suoi studenti di acquisire, mettere in pratica e valutare abilità e competenze sociali e “soft”, a partire dal suo stesso lavoro intenso, ininterrotto e impegnativo. Presso INTEC abbiamo avuto anche alcuni tentativi episodici di programmazione formale e valutazione dello sviluppo di queste competenze e abilità sociali e “soft”. Basandosi su queste basi, lo sviluppo curriculare nel prossimo futuro dovrebbe evidenziare, sistematizzare ed espandere le componenti rilevanti per questi obiettivi di apprendimento.
Davies, A.; Fidler, D. & Gorbis, M. (2011). Competenze lavorative future 2020. Palo Alto, California: Institute for the Future (IFTF) e Istituto di ricerca dell'Università di Phoenix. |
Apprendimento basato e focalizzato su sfide e progetti,
Team multidisciplinari e corsi Capstone
In coerenza con le aspirazioni formative a cui ho accennato sopra, la strutturazione del curriculum nelle diverse carriere o percorsi di studio deve garantire l'esistenza di unità curriculari altamente appropriate per l'apprendimento delle competenze STEM/STEAM e delle abilità sociali e sociali. “morbido” a cui ho alluso. Unità curriculari adeguate per la loro attuazione e altrettanto, e non meno importante, valutare come istituzione in che misura gli studenti le stanno acquisendo, sviluppando ed esercitando. A questi fini è opportuno inserire in ogni corso di studio insegnamenti o unità curriculari che consistono nell'analisi e diagnosi di situazioni reali, nello sviluppo di progetti di problem solving, proposte e sperimentazioni di miglioramenti di processo o di prodotto, preferibilmente da parte di multi-team. -disciplinari, nonché corsi completi o corsi chiave di volta (per "cap-stone" in inglese). Per brevità, invece di fare riferimento alle diverse tipologie di corsi di questo tipo o natura, farò di seguito riferimento esclusivamente ai corso capstones.
Un corso capstone, spesso tradotto come modulo capstone, costituisce un modulo integrativo e culminante ed è essenziale per consentire allo studente di dimostrare le competenze e le conoscenze di alto livello necessarie per conseguire una qualifica di livello universitario. Generalmente si tratta di progetti di durata pluriennale che si completano nella sezione finale del piano di studi, poiché richiedono che lo studente che vi partecipa abbia completato i prerequisiti. Questa tipologia di corsi prevede l'implementazione di competenze disciplinari e trasversali stabilite nei profili di laurea degli studenti (in modo che, oltre a costituire una valutazione degli studenti, siano fonte di feedback per l'Ateneo circa il livello di raggiungimento dei loro risultati). profili di laurea degli studenti).
Un altro vantaggio dei corsi capstone e di unità curriculari simili – un’esternalità positiva, direbbero gli economisti – è l’opportunità che, in occasione di essi e dei progetti che gli studenti intraprendono, viene facilitata la connessione con aziende e organizzazioni del tessuto produttivo o di servizi della società. Infatti, i temi progettuali di questi corsi possono essere privilegiati nella misura in cui rispondono a un bisogno o problema diagnosticato in un'organizzazione o azienda, in modo che sia seguito dal team di progetto degli studenti, ricercando il suo inserimento nell'ambiente di detta organizzazione o azienda e ottenere il suo sostegno. Il progetto diventa così un mezzo per collegare gli studenti, l'università e l'organizzazione o azienda.
A favore dello sviluppo del curriculum come
Attività continuativa dell'intera Comunità Docente
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“Mentre entriamo in un nuovo secolo, gli accordi sociali su ciò che definisce una persona istruita, ciò che costituisce la conoscenza essenziale e il discorso comune, sono sostanzialmente crollati. In poche parole, gli accademici devono riconquistare il curriculum… In effetti, “Il più grande privilegio che un accademico può avere è progettare e supportare un curriculum. " Frank Rhodes, ex presidente emerito della Cornell University (1999) La Nuova Università, in Le sfide dell'istruzione superiore nel Millennio. Washington, DC: Consiglio americano per l'istruzione e The Oryx Press. |
I fini richiedono mezzi adeguati. Realizzare aspirazioni come quelle precedentemente descritte richiede una strumentazione adeguata attraverso lo sviluppo curriculare. Preferiamo parlarne sviluppo del curriculum al posto di riforma del curriculum Poiché, nella maggior parte dei casi, i progetti di riforma curricolare intrapresi dagli istituti di istruzione superiore, in generale formali e ambiziosi, con un inizio e una fine, sono rimasti esercizi rituali e documenti formali che non penetrano nell'attività regolare, nell'attuazione quotidiana e comune i curricula, i loro corsi e le loro attività di insegnamento-apprendimento. La nozione di sviluppo curriculare si riferisce ad un lavoro continuo e ininterrotto di revisione, aggiornamento, miglioramento e arricchimento dei piani di studio, dei loro corsi, dei contenuti e delle attività didattiche, svolto da gruppi di docenti a tal fine abilitati, guidati dalle linee guida del modello educativo istituzionale (come il MAE-INTEC, o il Modello Educativo del Tecnológico de Monterrey, per citare due esempi), ma radicato nella realtà particolare del programma di formazione professionale in questione (in altre parole, i suoi principali protagonisti sono non pedagoghi generali che si occupano di particolari ambiti professionali, ma, al contrario, insegnanti di quei particolari ambiti professionali abilitati pedagogicamente per una migliore formazione nelle rispettive aree).
È necessario essere molto consapevoli - perché spesso dimenticato o sottovalutato nella pratica - che l'attuazione di un Modello Educativo rappresenta una sfida per ogni istituto di istruzione superiore e che il suo processo di sviluppo richiederà diversi anni di esecuzione per raggiungere lo stato relativamente raggiunto. e stabile. Pertanto, sarà necessario continuare a costruire il Modello Educativo INTEC sulla base degli sforzi precedenti compiuti per formulare l'attuale Modello Educativo MAE-INTEC, ora con la prospettiva dello sviluppo curriculare e degli approcci qui delineati.
Nella misura in cui la cultura pedagogica universitaria e gli approcci e le politiche di accreditamento accademico si sono spostati da un’enfasi sugli input a una sui risultati, evidenziando i risultati dell’apprendimento negli studenti e nei laureati (nonché la loro occupabilità e posizionamento nel “mondo reale” dopo aver attraversato il università), il modello educativo INTEC e i media curriculari in cui si verifica, devono favorire il posizionamento istituzionale come la posizione tecnologica della Repubblica Dominicana, partner privilegiato nello sviluppo scientifico-tecnologico e produttivo nazionale.
L'Offerta Online è qui per restare,
La lega ibrida appare più forte
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La virtualizzazione proattiva va oltre il prossimo semestre accademico o il futuro fuori dalla crisi. Le istituzioni dovranno decidere il ruolo della virtualità nel loro lavoro accademico e agire di conseguenza. Dalle crisi, oltre ai problemi, nascono opportunità e acceleratori di innovazioni e sviluppi che altrimenti non verrebbero affrontati o verrebbero rimandati e rimandati per mancanza del senso di urgenza. (Sanchez Maríñez et al, 2020) |
Sebbene INTEC abbia preparato e testato l’offerta accademica online, non è meno vero che la virtualizzazione forzata, generalmente reattiva allo scoppio della pandemia, ha portato al brusco passaggio ad un’offerta completamente virtuale a causa delle limitazioni sanitarie imposte alla presenza in presenza. nei campus e nelle aule. Per la stragrande maggioranza degli istituti di istruzione superiore, questa transizione verso un’offerta virtuale e a distanza dei loro programmi accademici ha implicato, nei casi migliori, la transizione accelerata dal reattivo al proattivo, installando una “offerta di qualità costruita a partire dall’”Apprendimento dalle fasi precedenti”. e le migliori pratiche nazionali e internazionali”[10].
Con il ritorno a quella che è stata definita “nuova normalità”, l’esperienza, l’apprendimento e le capacità acquisite per l’offerta online di attività, corsi e programmi accademici (come avverrà con le modalità di telelavoro) non dovranno essere lasciate da parte, abbandonate. Al contrario, devono essere preservate, coltivate, perfezionate e quindi utilizzate, generando un’offerta ibrida, virtuale e remota, insieme alle tradizionali attività in presenza. I modelli ibridi di offerta accademica sono stati riconosciuti come superiori ai modelli separati, sia in presenza che online (vedi, ad esempio: Christensen, C. & Eyring, HJ (2011) L'università innovativa: cambiare il DNA dell'istruzione superiore dall'interno verso l'esterno. NJ.: Jossey-Bass).
La combinazione ibrida, in presenza/online, offre preziose opportunità per diversificare le modalità con cui viene realizzata l'offerta accademica, decongestionare le strutture fisiche nei casi opportuni, ricollocare tale offerta quando ci sono obiettivi di raggiungere popolazioni al di fuori del campus fisico, nonché anche integrare l'interazione con studenti di altre latitudini, dagli scambi episodici alla partecipazione a progetti formali comuni e, cosa di grande importanza, incorporare in modo efficiente ed efficace professori di altre università, non solo nel Paese ma anche all'estero.
Un’offerta aggiornata, differenziata e innovativa
con flessibilità e sinergia tra programmi e docenti
INTEC ha saputo mantenere un'offerta aggiornata, complementare (nel senso di diversa e non ripetitiva, come intendevano i fondatori), differenziata e innovativa. Ha guidato con offerte innovative nel campo dell'ingegneria e della scienza e differenziate nel campo della medicina e degli affari. Recentemente ha ratificato questa vocazione con l’apertura di nuovi programmi come ingegneria biomedica, sicurezza informatica, comunicazione commerciale e pubblicità, marketing e business digitale, ingegneria finanziaria, comunicazione sociale e media digitali, cinema e comunicazione audiovisiva, nell’istruzione secondaria, tra gli altri.
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Nelle concezioni originali dell'INTEC, si proponeva di inclinarsi verso l'estremo generalista nell'equazione generalista-specialista, mitigando l'effetto professionalizzante dell'istruzione superiore dominicana e riferendo la specializzazione agli studi post-laurea e alla formazione continua. Oggi possiamo ritrovare quell’orientamento. Inoltre, il laureato a livello di laurea avrebbe la prospettiva di specializzarsi presso le aziende o organizzazioni in cui è inserito, alternativa considerata anche a livello internazionale. Sánchez Maríñez, J. (2007) Unificare gli studi aziendali universitari. INTEC: Position Paper (non pubblicato). |
Questo atteggiamento coraggioso e proattivo deve essere mantenuto, garantendo, tuttavia, l’enfasi sulla differenziazione come strategia competitiva. Evitando la dispersione, occorre insistere nel ricercare la migliore sinergia possibile tra i diversi percorsi sia per le caratteristiche della loro progettazione curricolare, sia per la loro valorizzazione del talento umano strettamente legato all'Istituto. Ad una strategia competitiva basata sulla differenziazione aggiungerei che si tratta di a relativa diversificazione.
I principi della progettazione curriculare, da un lato, e degli inventari del capitale umano, dall’altro, consentono di discernere tra iniziative che rispondono allo stesso tempo all’innovazione dell’offerta, alla differenziazione e alla relativa diversificazione. L’adeguata concezione dei cicli curriculari, comune a tutte le carriere o programmi, o a quelli di una stessa area o facoltà, ha costituito una base storica perché INTEC abbia saputo mettere in pratica quegli approcci strategici che, essendo un Ateneo, condivide con le organizzazioni imprenditoriali nel senso migliore la strategia di differenziazione e relativa diversificazione.
Nell’ambito dell’attuale offerta curriculare c’è spazio per innovare in base ad essa, introducendo al tempo stesso flessibilità, se INTEC esplora la possibilità di compiere altri passi coraggiosi, come, ad esempio, l’introduzione del major and minori (note anche come concentrazioni) e opzioni elettive (che oggi Tecnológico de Monterrey chiama traiettorie), un sistema e opzioni che Eliot e Lowell introdussero in modo innovativo come rettori dell'Università di Harvard.
Una Istituzione Esigente e Accogliente
Nel corso della sua storia, INTEC è stata riconosciuta come un istituto di formazione impegnato nell'eccellenza accademica, esigente, stimolante, in cui molti sottolineano che, oltre a una formazione solida e aggiornata, fa sì che i suoi studenti imparino a "lavorare sotto pressione" sviluppando attitudini e competenze che gli permettono di farlo.
A complemento di quanto sopra, INTEC deve essere anche un’istituzione accogliente ed esigente, poiché si potrebbe affermare che “l'educato non toglie il coraggioso”. Questa è stata la posizione delle amministrazioni rettorali che si sono succedute ea questo scopo sono stati compiuti sforzi da parte degli organi direttivi dell'INTEC. In questa stessa direzione, deve continuare a essere forgiata un’intera cultura istituzionale, soprattutto una cultura dell’insegnamento, inclusiva di tutti gli insegnanti, che combini entrambi i valori.
Ciò di cui stiamo parlando qui, per renderlo più esplicito, è che le condizioni di accoglienza, oltre che impegnative, impegnative o impegnative, devono manifestarsi non solo nelle politiche e nelle procedure, nelle condizioni del campus, negli atteggiamenti e nelle competenze del personale di supporto nel contatto con il corpo studentesco, ma anche e, soprattutto, nelle diverse”momenti di verità” (come concepito da Jan Carlzon nelle sue teorie del servizio al cliente) delle interazioni comuni e attuali tra i diversi membri della comunità istituzionale, tra loro, evidenziando la più importante di tutte, la relazione professore-studente.
L'INTEC esteso:
Legame, relazioni e alleanze
Fare di INTEC il partner privilegiato dello sviluppo scientifico-tecnologico e produttivo nazionale è un posizionamento che deve essere oggetto della massima priorità da parte del Rettorato INTEC e, con la sua enfasi, un'aspirazione centrale nelle finalità strategiche e nella visione e cultura condivise da tutta la comunità accademica.
INTEC ha come parte del suo patrimonio istituzionale una tradizione di apertura e proattività nel ricercare, instaurare e sviluppare forme di collegamento, relazioni interistituzionali e alleanze nazionali e internazionali che hanno dato frutti molto benefici e si mostrano con le loro realtà o le loro tracce nello stesso tessuto istituzionale, nei suoi centri e osservatori, nei suoi laboratori ed edifici, nei suoi programmi e progetti. Costruendo e ispirandosi a questa tradizione e eredità, ogni tappa della vita istituzionale merita un rinnovato impegno per lo sviluppo di relazioni e alleanze a beneficio dell'adempimento da parte di INTEC delle sue responsabilità missionarie e dei suoi programmi e progetti, nonché dei bisogni di i propri associati e alleati e l’intera società dominicana.
L'importanza per INTEC di questa gestione delle relazioni esterne e delle alleanze è stata dimostrata con la creazione, nel 2008, di una Procuratoria dedicata alla ricerca e al collegamento, che abbiamo potuto inaugurare e istituire nel periodo 2008-2012, con risultati di impatto sui rapporti interistituzionali nazionali, come quelli che hanno dato vita all’Haas Technical Center o all’International Trade Observatory, ad esempio, o quelli che hanno portato ad alleanze per programmi articolati come nei casi del City College di New York o del University of Miami, o programmi di mobilità verso istituti di istruzione superiore canadesi.
Riconoscendo i risultati raggiunti, comprendo che un nuovo mandato rettorale dell'INTEC dovrà distinguersi significativamente per la spinta al collegamento, nelle sue diverse forme e modalità e con i suoi diversi gradi di portata, consolidando, sviluppando e ampliando le relazioni interistituzionali e le alleanze nazionali e internazionale. Infatti, l'impegno in questi ambiti e in questi sensi costituisce compito inalienabile e non delegabile del rettore, salvo tuttavia il suo sostegno alle istanze e ai collaboratori di tutta l'istituzione. Come dirò più avanti, concepisco il rettore come ambidestro in più sensi, impegnato sia nell'ambito accademico che in quello amministrativo, nonché attento a ciò che è interno all'istituzione e attivo verso ciò che è esterno ad essa in relazione compiti.
È necessario stabilire canali di comunicazione permanenti con le associazioni imprenditoriali e con gli enti pubblici a sostegno del settore produttivo, posizionandoci nel in cima alla mente di loro come partner privilegiato per progetti e iniziative che possano in qualche modo coinvolgere le università. Lo stesso va fatto con approcci proattivi nei confronti delle imprese dei diversi settori industriali, soprattutto quelle con interessi brevettuali o latenti nei settori dell’innovazione e della formazione.
Un modo per approssimare la portata delle relazioni e delle alleanze di INTEC è pensare a INTEC come "azienda estesa” (per sfruttare la nozione proposta da Dan Tapscott[11]) per la sua accessibilità, i suoi legami di relativa interdipendenza e metabolismo condiviso e cooperativo, con catene del valore interorganizzative o interistituzionali. Un buon esempio di questi rapporti, comprese quelle che possono essere considerate catene del valore condivise, sono i programmi articolati (2+2) tra INTEC e diverse università negli Stati Uniti.
La leadership e il coinvolgimento del Rettore, con il supporto degli organi organizzativi competenti e, anche, di una rete di campioni che da sempre si distinguono come tali nel corpo docente INTEC e che possono moltiplicarsi di nuovo campioni Risorse aggiuntive, se identificate e coltivate come tali, possono e dovrebbero servire da piattaforma per lo sviluppo di queste connessioni e relazioni. Ciò è avvenuto e può e deve essere approfondito.
Una delle modalità da promuovere dovrebbe essere quella di collegare l'attività di ricerca, i progetti e le proposte di problem solving e innovative del corpo studentesco e del corpo docente che li accompagna, per cui il corsi chiave di volta o unità curriculari analoghe che rientrano nei piani di studio delle diverse carriere presenti nell'offerta accademica di INTEC. Lo stesso dicasi per i progetti che nascono da iniziative specificatamente didattiche, alle quali dovranno essere inseriti studenti universitari e, ove possibile, post-laurea.
Sia il settore imprenditoriale che quello governativo possono essere attratti e coinvolti nella creazione e nello sviluppo di laboratori specializzati, che possano combinare attività educative e formative per programmi di istruzione formale e continua e servizi di interesse e valore per il settore esterno. Un ambito da esplorare in questo senso è quello delle strutture e delle attrezzature che possano rispondere anche ai bisogni di formazione tecnica, soprattutto – ma non esclusivamente – di formazione tecnica superiore, a causa dell’ampio divario dell’offerta formativa che esiste a questi livelli e delle importanti esigenze di qualificazione e riqualificazione dei tecnici che si osserva nel Paese, rispetto agli sviluppi tecnologici ai quali abbiamo già fatto riferimento. Le iniziative in questo settore, come in altri servizi professionali pubblici, compresi quelli sanitari, possono essere strutturate nell’ambito della legislazione recente, tra cui la Legge 47-20 sui partenariati pubblico-privato e il possibile Quadro nazionale delle qualifiche.
I diplomati INTEC hanno contribuito e possono contribuire ancora di più svolgendo ruoli di collegamento potenziale e attivo nell'identificazione di opportunità e nell'apertura di contatti e relazioni. Il contatto, la comunicazione e il coinvolgimento dei laureati devono essere ampi, estesi, permanenti e ricorrenti.
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“Se l’Università vuole essere un’istituzione di servizio pubblico, fondata sul sapere, sui saperi e sulle discipline umanistiche, sulla sua autonomia da interessi particolari e sulla sua ricchezza di competenze e di risorse umane, essa deve affrontare in modo radicale e innovativo la questione della sua dimensione sociale radicamento e istituzionale nel tessuto della società nel suo insieme. Dovrà decidere se il legame con la comunità e il territorio in cui è più immediatamente inserito sarà solo distante, attraverso l'erogazione di risorse umane sotto forma di laureati, o se sarà più intimo e diretto. Allo stesso modo, deve decidere le forme e i gradi dei collegamenti con imprese, organizzazioni della società civile, enti statali di governo centrale, regionale e comunale e altre istituzioni che a livello locale e nazionale convivono con maggiori o minori convergenze o intersezioni di scopi, funzioni e attività. Sánchez Maríñez, J. (2004). Questioni strategiche per l'istruzione superiore nel primo decennio del nuovo millennio. Manoscritto inedito. |
Articolare buone relazioni istituzionali e programmi di collegamento, con outreach ampio e sostenuto nei confronti del settore imprenditoriale, del settore governativo, delle organizzazioni internazionali e dei laureati, tra gli altri settori esterni, l'Ufficio del Rettore avrà bisogno di una piattaforma di supporto efficace ed efficiente, agile e reattiva. Un'area di sviluppo organizzativo, che articola programmaticamente, se non strutturalmente, le istanze attuali della comunicazione, del marketing e delle relazioni istituzionali, tra le altre, secondo modelli di buone pratiche come quelli che si possono apprendere da CASE[12] e può essere molto utile per modellare le funzioni e le attività dei servizi promozionali (nel suo senso più ampio di “avanzamento), relazioni con gli alumni, comunicazione e raccolta fondi. Questa deve essere una delle iniziative più importanti del nuovo rettore.
A livello di alleanze interistituzionali con altre università e istituti di istruzione superiore, sulla base degli importanti progressi compiuti da INTEC, soprattutto con programmi articolati con università negli Stati Uniti, soprattutto nei corsi di laurea e di ingegneria, dobbiamo insistere per espandere alleanze con altri atenei, anche europei, sia nei programmi di laurea e post-laurea, sia nei programmi di doppia laurea. Il paese ha un vantaggio culturale (e linguistico) rispetto alle università spagnole e portoghesi, senza svantaggio per quelle di altre nazioni europee. Si possono e si devono esplorare anche le relazioni Sud-Sud, con università di alto prestigio regionale, come l’Università delle Ande, in Colombia, o l’Istituto Tecnologico di Monterrey o la Pontificia Universidad Católica de Chile, per citarne solo alcune.
Per queste alleanze interuniversitarie, a partire dalla partecipazione a distanza, vanno considerate le possibilità aperte dall'offerta di corsi e programmi a distanza o virtuali (nei quali INTEC ha già avuto in passato una significativa esperienza con un intero programma formale con l'Università di Barcellona). di visiting professor nei corsi dell'attuale offerta regolare dell'Istituto.
Le alleanze interuniversitarie tra istituti nazionali di istruzione superiore non dovrebbero essere escluse ma ugualmente contemplate. La leadership dell'Istituto Specializzato di Studi Superiori Loyola nell'istruzione tecnica superiore, ad esempio, le specializzazioni in aree del diritto tangenziali alle aree tecnologiche e aziendali, come quelle coltivate dall'Istituto OMG o dall'Istituto Superiore di Studi Specializzati in Scienze Sociali e Umanistiche Dott. Luis Heredia Bonetti, capacità formative in filosofia, scienze umane e sociali dell'Istituto Filosofico Pedro Francisco Bonó, dei Gesuiti (con il quale INTEC mantiene da diversi anni un programma validato istituzionalmente e che potrebbe aprire le porte a rapporti con realtà di grande prestigio università gesuite di tutto l'emisfero associate all'AUSJAL), sono i primi esempi per giustificare il fatto di lasciare aperte possibilità di alleanze locali.
In ogni caso dobbiamo pensare con il Rettore Emerito Rhodes che l’università del XXI secolo deve essere “accademicamente indipendenti ma associati in modo costruttivo".[13].
Ricerca e Innovazione:
Un approccio gianusiano
L'impegno di INTEC nella ricerca scientifica e accademica è irrinunciabile. Anche nei periodi finanziari più difficili, INTEC ha avuto i propri stanziamenti di bilancio, non importa quanto minimi, per sostenere la ricerca. Tali sono stati anche i suoi sforzi per attrarre, ospitare e mantenere ricercatori qualificati come parte del suo personale docente.
Esiste una forte pressione competitiva tra le università per ottenere riconoscimenti e posizioni nei sistemi di rating (classifiche) delle università, che, nonostante le loro diverse configurazioni, privilegiano per lo più un sistema di criteri che, sotto l'imperativo di pubblicare o perire (pubblica o muori), impone obiettivi e metriche in termini di tipologia e destinazione delle pubblicazioni, nonché indicatori in base ai quali esse vengono valutate (come l'impact factor determinato dal numero di citazioni degli articoli nella rivista accademica in questione, o l'indice H, o Hirsch, come indicatore per valutare la produzione scientifica di un ricercatore).
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Il pensiero gianusiano è un'espressione coniata da Albert Rothenberg dopo aver studiato approfonditamente l'uso degli opposti nel processo creativo. Rothenberg, ricercatore principale del programma di ricerca Studi sul processo creativo, definisce il pensiero gianusiano come un pensiero bilaterale, capace di concepire attivamente due o più idee, concetti o immagini opposte contemporaneamente. Questo nome prende spunto da un riferimento a Giano, dio della mitologia romana, che ha due facce e quindi la proprietà di guardare in due direzioni opposte contemporaneamente. |
Non è questo lo spazio per affrontare l’intenso ed ampio dibattito che esiste intorno alla misurazione della qualità e della produttività nella ricerca e nelle pubblicazioni scientifiche, nonché sui sistemi di classificazione universitaria. Inevitabilmente ogni università che si rispetti cercherà di competere al meglio delle proprie possibilità negli spazi definiti dalle “regole del gioco” prevalenti.
Quindi, se può sostenere, è per una posizione janusiana in termini di ricerca e pubblicazioni accademiche e scientifiche, con una duplice strategia che copre sia la ricerca nel quadro del paradigma dominante, sia la ricerca “applicata”, rilevante e pertinente. , più del tipo di ricerca (di base o applicata)”ispirato dall'uso"(secondo Stokes[14]), nell'ambito del ciclo di ricerca, sviluppo e innovazione.
Ciò a cui mi riferisco è promuovere e sostenere con decisione la ricerca nel suo senso più ampio, inclusa quella finalizzata a risolvere problemi e soddisfare i bisogni pratici dei settori produttivi e della popolazione, generando progetti, tecniche, procedure e formule, miglioramenti di processi e prodotti, prototipi nelle loro diverse fasi di sviluppo, che possono essere utilizzati e trasformati in diverse modalità di innovazione da aziende private o pubbliche, organizzazioni di servizi e, in generale, agenti che operano nei mercati e nelle operazioni.
Con questa strategia bilaterale, i progetti sia dei docenti che degli studenti, nell’ambito delle loro attività formative, come è il caso del corsi chiave di volta e altri corsi speciali, sarà possibile ricercare il collegamento di questi progetti con i settori produttivi e gli agenti sui mercati, raccogliendo il loro sostegno e partecipazione, promuovendo il posizionamento di INTEC come partner privilegiato nello sviluppo scientifico-tecnologico e produttivo nazionale, cercando di innescare una spirale di iniziative rilevanti e pertinenti alle esigenze di trasformazione produttiva, economica e sociale del Paese.
Il potenziale di INTEC in questa linea e in questi settori, sebbene sia stato sfruttato, non è ancora sufficientemente sfruttato. Insistere su queste strade, oltre ai vantaggi formativi per i suoi studenti e alla proiezione e realizzazione professionale dei suoi docenti, può aprire significative opportunità per l'Istituto nel suo complesso nei collegamenti e nelle relazioni con i settori esterni.
Funziona con un doppio sistema operativo:
Reti e istanze ad hoc accanto alla struttura
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Un leader nel campus deve trovare modi per ascoltare, percorrere corridoi e percorsi, partecipare a eventi, sempre alla ricerca di opportunità per chiedersi: “Cosa sta andando bene? Cosa vorresti fosse cambiato la scorsa settimana? (...). I leader efficaci prestano attenzione e imparano; Non aspettano semplicemente il loro turno per confutare ciò che è stato detto. Ascoltano ciò che è importante per i docenti, piuttosto che dire loro ciò che è importante. (...) Un nuovo presidente del campus è spesso incoraggiato a proporre una visione per portare l'istituzione in una nuova direzione. A meno che il presidente non comprenda e rispetti il patrimonio dell’istituzione, potrebbe incontrare sfide inutili nel sostenere il cambiamento. Il cambiamento è spesso necessario (l’innovazione è quasi sempre necessaria), ma allontanarsi dai valori fondamentali e mancare di rispetto al patrimonio di un’istituzione può rendere difficile il raggiungimento del cambiamento e dell’innovazione. Il processo è importante. Ignorarlo può rendere il processo stesso l’argomento di discussione piuttosto che il cambiamento richiesto. Robert A. Scott, Presidente e Professore Emerito dell'Adelphi University. In: “Prospettiva: otto lezioni per la leadership”, La presidenza, la rivista trimestrale dell'American Council on Education. Edizione giugno 2014. |
Perseguire obiettivi strategici nel presente richiede il coordinamento e la convergenza di molti sforzi, da parte di molti, e una leadership che, affermandosi come tale, favorisca una leadership condivisa e distribuita all'interno dell'organizzazione. Le strutture organizzative, quell'innovazione che ha avuto origine nella transizione dal XIX al XX secolo a causa delle esigenze della produzione di massa e della crescita delle organizzazioni, sono state affinate e ripensate nel tempo e ciascuna organizzazione deve adeguarla secondo necessità, seguendo il principio di Chandler Quellola struttura segue la strategia”, avvalendosi sempre di un’adeguata distribuzione del lavoro, della chiarezza dei ruoli e di una buona programmazione, coordinamento e monitoraggio delle operazioni.
Tuttavia, la crescente domanda di risposte migliori e più rapide da parte delle organizzazioni a situazioni fluide, piene di sfide e mirate a sfruttare opportunità che spesso hanno finestre di apertura effimere, soprattutto con la presenza di concorrenti in attesa delle stesse, porta le istituzioni a integrare le loro strutture gerarchiche con forme alternative di organizzazione, la maggior parte delle quali temporanee, come comitati e commissioni, gruppi di lavoro (o task force), circoli di qualità e gruppi di progetto, tra l'altro.
Quanto sopra ha particolare rilevanza per le università, organizzazioni professionali in cui la natura delle loro operazioni e i compiti centrali si basano principalmente sulle comunità accademiche di insegnanti (e studenti) e in cui le forme e gli accordi della struttura organizzativa tradizionale sono piuttosto di supporto, importanti e da non sottovalutare mai. , ma supporta comunque.
All’inizio di questa presentazione, nei suoi primi paragrafi, soprattutto quando si tratta di istituzionalità e comunità e di instillare la finalità missionaria sia nell’ambito “tecnico” che in quello “istituzionale” e “collegiale”, ho lasciato il discorso preparato per proporre ora che Per promuovere le iniziative ed i progetti che derivano dalle finalità strategiche che l'INTEC intende assumere nei prossimi periodi, è necessario fare affidamento su tutto il talento umano dell'Istituto, in particolare sul personale docente.
Qui voglio usare alla lettera le parole di John Kotter, l’influente professore dell’Università di Harvard specializzato nella gestione del cambiamento organizzativo: “Senza una leadership sufficiente in un mondo in rapido cambiamento, le organizzazioni diventano statiche e alla fine falliscono. E per leadership sufficiente, in organizzazioni di qualsiasi dimensione, non intendo un grande CEO o un grande comitato esecutivo. Non è possibile che una singola figura o un piccolo team al vertice della gerarchia possano fornire tutta la leadership necessaria. Un superuomo o una donna, anche se supervisionano un gruppo eccezionale di manager, che a loro volta supervisionano singoli collaboratori di grande talento, non possono più svolgere il lavoro.".[15].
Le raccomandazioni di Kotter si basano su un'interessante analogia con il mondo informatico, per creare quello che lui chiama un "doppio sistema operativo". Kotter sostiene un sistema duale, che accompagni la struttura tradizionale con una seconda struttura più agile, simile a una rete, che operi di concerto con la gerarchia, e che consenta alle organizzazioni di trarre vantaggio dalle rapide sfide strategiche mantenendo stabili le loro operazioni.
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“Come attori principali di questi sistemi [di istruzione superiore], le università pubbliche e private sono entrate in un periodo di turbolenza di cui non è prevedibile la fine. Il bivio attuale ha origine da un fatto semplice: le richieste poste alle università superano la loro capacità di risposta”. Clark, BR (1998) Creazione di università imprenditoriali. Percorsi di Trasformazione Organizzativa; IAU Press, Pergamo, Gran Bretagna. |
Così ispirato, ciò che il sottoscritto propone come Rettore è di aprire il rettorato e gli organi direttivi dell'INTEC a lavorare in rete, in una comunicazione orizzontale e agile, in un'interazione quanto più fluida possibile, con il corpo docente e, insieme a loro e attraverso lui, con il corpo studentesco, ascoltando, individuando, definendo, articolando e sostenendo iniziative accademiche negli ambiti curriculari, di collegamento e di relazioni istituzionali, di alleanze e di ricerche e di progetti, come quelli di cui si è parlato prima in questa mostra. Il tutto al fine di trovare risposte agili e tempestive, e gli attori e campioni entusiasta e pronto a cogliere le opportunità che potranno essere sfruttate all'interno e nell'ambiente dell'Istituto.
Valgono qui le riflessioni di Sir George Peter Scott, che fu vicerettore della Kingston University di Londra. Il professor Scott ha avvertito che “istituzioni rivali della conoscenza, come i consulenti di gestione, i think-tank o le organizzazioni di difesa di questioni specifiche, che potrebbero essere maggiormente in grado di operare nell’economia globale della conoscenza rispetto alle università (perché “viaggiano leggeri, in termini di importanti impegni) tradizioni, e operano in condizioni molto più vicine al mercato)”, rappresentano una competizione importante per le università in termini di collegamenti e relazioni con aziende, organizzazioni governative e non governative. Sir Peter Scott ha riconosciuto che: “Questa crescente concorrenza è interpretata da alcuni nel governo (e anche nell’istruzione superiore) come una prova che le università mancano di istinti imprenditoriali e capacità gestionali, il che, nelle loro menti, sottolinea la necessità che le università si comportino in modo più simile” organizzazioni di mercato".[16].
Lo stile rettorale proposto è quello che è in ampio contatto con la comunità accademica, con apertura alle loro idee, preoccupazioni, preoccupazioni e proposte, senza camicie di forza, ma con uno scopo. Eduardo Latorre ha detto, in senso figurato, di essere entrato nel campus visitando i bagni, perché gli davano un'idea di come andava l'istituzione. Sulla base di quell'aneddoto direi, anche in senso figurato, che il Rettore deve arrivare all'INTEC camminando per i corridoi, per essere accessibile e provocare interazione con le persone, per dirla in parole povere.
Si tratta, come dicevo prima, di coltivare le relazioni e i collegamenti interni come reti che permettono la creazione, il mantenimento e lo sviluppo di impegno organizzativo con un senso di missione e identità condivisa, di appartenenza, che sostiene l'entusiasmo di contribuire con il meglio delle capacità di ciascuno, il meglio di se stessi.
Un rettore ambidestro
Per tutto quanto sopra si presuppone la necessaria condizione ambidestra del Rettore richiesta da INTEC. Attento e monitorato le operazioni interne, nonché le opportunità e le relazioni esterne. Fornire leadership nel mondo accademico e amministrativo. Tecnicamente e istituzionalmente.
Naturalmente, devono essere mantenute e sviluppate le condizioni affinché il Rettore possa svolgere pienamente i suoi insostituibili ruoli di collegamento, rappresentante, portavoce e negoziatore, che richiedono molta dedizione nelle interfacce esterne dell'istituzione, come stabilito nella letteratura manageriale. A questo proposito, il buon funzionamento delle strutture interne (vicerettori, presidi, direzioni) deve consentire questo investimento di tempo e sforzi all'esterno dell'istituzione, senza però mai andare a scapito dell'attenzione e del monitoraggio delle decisioni e delle operazioni all'interno dell'istituzione istituzione, nei loro ruoli di monitor, decisore, allocatore di risorse, imprenditore e gestore dei conflitti, tra gli altri.
Per svolgere questo insieme di ruoli, il Rettore deve concentrare l'utilizzo dell'istituzione come squadra di calcio, ma anche come squadra di rugby. Mentre una squadra di calcio si affida alla divisione del lavoro, alla specializzazione e alla pianificazione regolare delle giocate, la squadra di rugby si affida a una distribuzione più spontanea, fluida e opportunistica nell'esecuzione delle giocate.
Il successo di un Rettore dipende dall'appropriato equilibrio di ruoli e stili, al quale apporta l'esperienza accumulata, nonché l'équipe e il capitale umano in generale dell'istituzione in cui si trova.
[1] Espressione del sociologo Danilo Clime in conversazione con l'ingegnere Ramón Flores García.
[2] Bresser-Pereira, LC e Cunill-Grau. N. (1998) Tra Stato e mercato: il pubblico non statale. eLearn: gennaio 1998
[3] Selznick, P. (1957) Leadership nell'amministrazione. NY: Harper & Row.
[4] Basso, BM (1985). Leadership e performance oltre le aspettative. New York: Stampa libera.
[5] Hamel G. e Prahalad CK (1989) “Strategic Intent” Harvard Business Review, maggio-giugno, 1989, vol. 67. N. 3. Pp.
[6] Peter C. Evans, PC & Annunziata, M. (2012). Internet industriale: oltrepassare i confini delle menti e delle macchine. Boston, MA: Rapporti della General Electric.
[7] Friedman, TL (2005). Il mondo è piatto: una breve storia del ventunesimo secolo. NY: Farrar, Straus e Giroux.
[8] Sánchez Maríñez, J. (2016) Sfide per la formazione del 4°. Rivoluzione industriale (e quelle che seguiranno). Made in DR, rivista dell'Associazione delle Industrie della Repubblica Dominicana, Anno 5, N. 11. https://issuu.com/hechoenrd/docs/hechoenrd_11ed-low
[9] Russell, P. (1983). Il cervello globale: speculazioni sul salto evolutivo verso la coscienza planetaria. Los Angeles: JP Tarcher.
[10] Sánchez Maríñez, J., Tavarez, JA, Camilo Vincent, O. & Escala, MJ (2020). Presente e futuro della virtualizzazione dell'insegnamento nell'istruzione superiore dominicana: da un presente reattivo a una costruzione proattiva. (Documento di riflessione critica)
[11] Tapscott, D. (1996). L'economia digitale: promessa e profilo nell'era dell'intelligenza in rete. NY: McGraw-Hill.
[12] Il Council for Advancement and Support of Education (CASE), prestigiosa organizzazione nel campo dell'istruzione superiore negli Stati Uniti e anche in America Latina, nata dalla fusione dell'American Alumni Council e dell'American College Public Relations Association
[13] Rhodes, FHT (1999) La Nuova Università, in Challenges Facing Higher Education at The Millennium, capitolo 17, a cura di Werner Z. Hirsh e Lue E. Weber. Washington, DC: Consiglio americano per l'istruzione e The Oryx Press.
[14] Stokes, D. (1997). Quadrante di Pasteur: scienza di base e innovazione tecnologica. Washington, DC: Brookings Institution Press.
[15] Kotter, J. (2014) Accelerare: costruire agilità strategica per un mondo in rapido movimento. Cambridge, MA: Harvard Business Review Press.
[16] Scott, P. (2002, marzo). I limiti del mercato: Università ed economia della conoscenza, alla Conferenza Nuffic del Il mercato globale dell’istruzione superiore; Cambiare ruoli, cambiare regole, L'Aia, Paesi Bassi. Recuperato da: http://www.nuffic.nl/nuffic50years/pdf/scottsspeech.pdf.